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    Gestión por competencias, de la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos

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    Gestión por competencias, de la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos

    Mensaje  Admin el Lun Feb 15, 2010 2:37 pm

    En los últimos años, muchas organizaciones han intentado aplicar Modelos de Competencias. Sin embargo, el 60% acaba en el fracaso. El primer paso de una correcta implementación: comprender la estrategia del negocio...

    Por Gabriel Paradiso

    La gestión por competencias es un tema que da para mucho. Por eso, lo desarrollaremos en cuatro artículos sucesivos, que serán recorridos como si fueran las escenas de una película.

    En este primer artículo, presentaremos la Toma 1, donde abarcaremos los puntos de "encuadre" o introducción.

    En la Toma 2, estaremos definiendo qué son las Competencias, qué es un Modelo de Competencias y qué es la Gestión por Competencias.

    En la Toma 3, revisaremos por qué el Área de Recursos Humanos debe gestionar el modelo, con el liderazgo y el respaldo organizacional necesarios.

    Finalmente, en la Toma 4, estableceremos nuestras conclusiones.

    Mitos en torno a la Gestión por Competencias

    Existe todo un mito con relación a la Gestión por Competencias. Es como si, por aplicar tal o cual modelo, la organización fuera a salvarse como por arte de magia.

    En mi experiencia en la implementación de Modelos de Competencias, he tenido la oportunidad de conocer sus ventajas y desventajas.

    Para empezar, una mala noticia: más del 60% de los Modelos de Competencias aplicados en organizaciones han fracasado.

    Triunfó el "copy paste" y el "apliquemos esto lo antes posible que está de moda", por sobre la decisión profesional y de largo plazo que tiene toda implementación de un Sistema de Gestión por Competencias.

    Con mucha frecuencia, las empresas intentan aplicarlo apresuradamente, sin conocer los aspectos "políticos", técnicos, económicos y operativos que soportan un Modelo de Competencias.

    Al final, todo el esfuerzo termina resumido en cuadernillos de colores corporativos, archivados en la biblioteca de algún gerente o sala de reuniones. Pero nadie lo aplica en la práctica.

    Los fundamentos

    Lo primero que debemos comprender, antes de aplicar un Modelo de Competencias, es que la estructura sigue a la estrategia.

    Y uno de los puntos centrales en la definición de la estrategia es identificar los valores y las habilidades distintivas o competencias. Dichas habilidades serán el punto de partida para agregar valor a cada puesto de la estructura organizacional.

    Por eso, es vital comprender qué valores y habilidades deberán identificarse para el futuro del negocio y el desarrollo de los RRHH.

    1) ¿Qué evolución tendrá el mercado y la industria en que estamos inmersos?

    2) ¿Qué nuevos negocios está pensando el Directorio?

    3) ¿Hemos revisado nuestra matriz FODA?

    4) ¿Nuestra Visión y Misión serán las mismas en el futuro?

    5) ¿Con qué Valores Organizacionales deseamos hacernos fuertes culturalmente?

    Estas son algunas de las preguntas importantes al momento de comenzar a pensar en Competencias.

    Las Competencias Esenciales en la gestión del negocio

    Tras varias décadas de adquisiciones, fusiones, diversificación de productos y mercados, y crisis económicas, el sector empresario está intentando acercarse al simple concepto de concentrarse en lo que uno sabe hacer mejor.

    Hoy, esta noción resucitada tiene un nuevo nombre: gestionar el negocio a través de Competencias Esenciales.

    Una organización centrada alrededor de las Competencias Esenciales busca un rumbo seguro y establece los valores y capacidades únicas que deberán desarrollarse para "todo mortal" que decida y trabaje en ella.

    Trabajar con un Modelo de Competencias Esenciales bien desarrolladas no sólo ayuda a que los negocios ya existentes sean rentables, sino que también se pueden utilizar para lanzar nuevos negocios que den futuras ganancias.

    Al igual que un artista desarrolla habilidades y estilos únicos con el correr del tiempo, las organizaciones cultivan ciertas habilidades, tecnologías y procesos de trabajo mientras que responden a demandas por parte de los clientes y consumidores, y a presiones competitivas.

    Estas únicas combinaciones de gente y de capacidades son las competencias esenciales de la organización, las características que la distinguen "del montón"

    La noción de "Modelo de Competencias Esenciales" de Prahalad y Hamel, por ejemplo, se acerca más al compromiso con el futuro desarrollo, que a la identificación de las capacidades actuales de una compañía.

    Algunas competencias son más importantes que otras. Así, las organizaciones deben decidir cuál de sus valores y habilidades únicas deberían estimular.

    Esto puede realizarse deduciendo qué competencias son o serán más importantes para los clientes. Estos elementos esenciales y tan valiosos son por definición no sólo únicos sino también resistentes, manejables y capaces de generar ganancias.

    Al calcular las perspectivas de los potenciales mercados, analizar la industria e identificar las capacidades esenciales, es posible concentrarse en aquellas competencias que ayudarán a las compañías a florecer en un número de posibles futuros.

    El profesional y consultor en liderazgo Paul J. H. Schoemaker sugiere los siguientes para ayudar a los gerentes de alto rango a determinar qué capacidades esenciales son las que ofrecen las mejores oportunidades de llevar a cabo su visión estratégica, cualquiera sea el futuro que les espere:

    Imaginar grandes perspectivas de posibles futuros: Imaginemos el mundo a nuestro alrededor. Tengamos en cuenta las tendencias sociales, políticas, económicas y tecnológicas junto con las áreas inciertas más importantes. Tratemos de calcular los futuros límites de los mercados a través de la imaginación de mejores y peores posibilidades.

    Realizar un análisis competitivo de nuestra industria: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué están haciendo los competidores? Con estas respuestas, estudiemos la posición única de nuestra organización y de cada una de sus unidades.

    Desarrollar una visión estratégica y tener en la mira las capacidades que nos harán lograr el objetivo: ¿Las capacidades ya existentes satisfacen las demandas de nuestra industria? ¿Necesitamos trabajar alguna debilidad? ¿Necesitamos desarrollar capacidades nuevas? ¿De qué manera queremos llegar a ser los mejores en lo nuestro? ¿Con qué valores organizacionales queremos crecer?

    En un mundo en el que las ventajas competitivas tienen a la gente como factor esencial, la Gestión por Competencias se transforma en una disciplina fundamental en la dirección de recursos humanos, por ende, en el apalancamiento de todo negocio que quiere desarrollarse a futuro.

    Así, la estrategia es lo primero que debemos tener en claro antes de pensar en la implementación de un Modelo de Competencias.

    En el próximo artículo en MATERIABIZ, abordaremos la Toma 2, donde definiremos qué son las competencias, y de qué forma los Modelos de Competencias se aplican a las distintas áreas de la gestión de recursos humanos.

    Gabriel Paradiso
    Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un Executive Program en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un Selected Program en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".

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